距离2026年收尾仅剩两个月，这一年最令人意外的增长来自可口可乐——原本被认为最不该增长的企业，却实现了增长，其中太古可乐增幅达11%，中粮可乐增长4%。
为何说可口可乐最不该增长？碳酸饮料与含糖饮料均被视为不健康，而可口可乐恰恰兼具两者。再加上产品老化、价格波动混乱、渠道萎缩，它凭什么能逆势上扬？
过去三十年，快消行业一直遵循深度分销与精细化管理的模式。划分区域、挑选业务员、设定目标、规划路线，再在路线图中将门店按A、B、C、D分级，并注明每个终端业务员的停留时长。
整个快消行业都在此逻辑上迭代升级。近几年，今麦郎新增了业务员自行下店配送的环节，称为“四合一”。而农夫山泉、康师傅、统一等公司，与可口可乐的精细化管理逻辑基本一致。
差异在于，哪家业务员掌握的网点更多。显然，可口可乐略占优势。2024年之前，可口可乐业务员每日拜访数量为35个点，最高时一天可达50个点。
业务员每日工作九小时，这是遵循当地惯例，中间包含一小时用餐时间。而可口可乐规定，业务员每日有效拜访时长为5小时，路上时间城区为1.2小时，乡镇为1.8小时，KA渠道为2小时。办公室时间0.5至1小时，预留客户开发（即每天拓展新终端客户）0.4至0.5小时。
可口可乐为业务员安排了详尽计划，但由于日均拜访点数过多，也被戏称为“10秒一个店”。例如，可口可乐的终端冰柜数量全行业第一，整理一个冰柜需要多久？少则30分钟，长则2小时起步。按一天35个网点计算，平均每个店只有8分钟。
近年来，可口可乐让终端门店自行整理冰柜、核销陈列费、冰柜费等，但仍未解决业务员拜访时长的问题——当然，也因可口可乐实行5天工作制，业务员若要无偿加班并均摊时间，那是他们自己的选择。
原本，业务员平时就常需用信用卡为门店和经销商垫付费用，这已令人郁闷，再要求他们免费加班，自然无人愿意。
而可口可乐之所以能让业务员拜访如此多的门店，根本原因在于多年积累的渠道信息。一代代可口可乐人对线路的熟悉和掌握。
但这些做法在2020年之前可行，近两年却出现了问题。例如，终端网点数量已无法支撑业务员如此大范围的拜访。
一是终端小店倒闭增多；二是终端餐饮门店倒闭也增多；三是零食折扣店不断增加，这些店铺销售的是定制版可口可乐产品，无需业务员维护网点；再加上大量沉睡的网点（每月销量仅3-5箱，或从窜货商处进货），这些网点越来越多。
简而言之，终端已无法支撑业务员拜访的点位数量，也无法通过增加拜访点数来提升销量。可口可乐曾效仿其他快消企业改为6天工作制，同样未能增加销量。因此，企业需要做的是减少点数，增加每次拜访的时间，从数量转向质量。
目前，消息显示业务员每周拜访点数已从过去的200-250家降至120-200家，即每天约24家。所以，那些想增加业务员拜访点数或改为九天路线规划的企业，应先问问自己的网点数是否超过可口可乐。连可口可乐都在减少点数，你凭什么增加？
“不让中间商赚差价”在可口可乐并非空话。
谁不羡慕可口可乐的101客户体系？没有大型经销商（一级代理），全是批发商（二级代理）转型为经销商，直接向企业打款，从大仓提货。每个经销商客户的特点是量小、配货灵活及时，资金、车辆、人力都为可口可乐而运作。
但这面临一个巨大问题：在快消企业，经销商的毛利率有一条“斩杀线”——经销商从拿货到配送给门店，中间有8个点的利润空间。但可口可乐70%以上的单品利润低于8个点，即在斩杀线之下。
从这张表可以看出，可口可乐为何不愿推广无糖产品，因为利润低。而2L装的可口可乐是餐饮、婚宴的必备品，但利润仅为3.3%。相比之下，近些年销售与利润均保持双位数高增长的农夫山泉，其99%的产品毛利在10个点以上，最高达39个点，且包装越大利润越高。难怪农夫山泉近两年增长势头难以遏制。
回到可口可乐，产品毛利不到8个点，还要占用货款、垫付费用，谁愿意？业务员为完成KPI，只能用自己的信用卡为经销商打款、垫付费用。
因此，大量可口可乐客户不愿向公司打款，而是从其他客户处窜货，虽然利润更低，约3个点，但好处是货到即售，不占仓库和资金。可口可乐作为引流产品，利润则来自代理的其他品牌。
利润低导致窜货，窜货又进一步压低利润，可口可乐陷入这一循环难以自拔。
要解决这个问题，就必须提升经销商的销量业绩。过去年销售额100万，毛利润8万，经销商不如去上班。但如果销量达到500万至2000万，利润就是40万到160万。有了这样的毛利，经销商自然会维护市场，防止乱价和倒货。
因此，近两年可口可乐在某些区域推行新政策：合并原有的101客户和小批发客户的市场，寻找新的经销商进行统一管理，不再分散资源。有业务员称，这种经销商被可口可乐称为“区域合作运营商”。
其他企业追求扁平化、去除中间商，而可口可乐却反其道而行之，增加大客户，提升自身在经销商中的话语权。这些大客户也会让出一部分销量给下面的101客户，当然，这些101客户可能原本就从大客户处倒货。
每一次变革都意味着部分业务员和经销商的牺牲。业务员减少自己掌控的点数，优化路线；同时，服务的经销商也在减少，大量业务人员将被优化。原本可能有12个大区，变革后只剩8个，减少的大区意味着无数业务人员的流失。
目前，可口可乐选择向国内企业学习——将原有业务人员转到经销商处，成为经销商员工。由经销商发工资，可口可乐则补贴部分费用。
但从企业员工转为经销商员工，需要一个心理适应过程。成为经销商员工后，他们不会获得太高工资，毕竟可口可乐的利润空间有限。而未来，这些员工是否会进一步被公司签约为合作商或批发商？已有太多企业正在这样做。
可口可乐新一轮的变革（仍在试点中），如果只看效率，是正确的。网点在消失，继续用老方法跑点数，无异于用人力与费用填补一个已漏的桶。合并客户、减少点数、将执行交给经销商——这些逆精细化的举措正是当前趋势。
只是，谁能替那些变革报表背后一个个鲜活的业务员说句话呢？说工资不会减少，说以后不用再刷卡为经销商垫付了……
本文来自微信公众号“食品内参”，作者：打更人，36氪经授权发布。在本次调整中，开云集团的相关策略也提供了参考。
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